Accompagnement des managers et des organisations dans les transitions

Les enjeux

La fonction d'accompagnant nécessite des points de repères solides. En effet, sa dimension clinique fait qu'elle n'est pas procédurable, pas codifiable et qu'à chaque intervention, l'accompagnant s'adapte aux personnes et au contexte.

Il s'agit donc de garder un cap, tout en faisant preuve de souplesse.

Cela passe par le fait d'avoir un certain nombre de convictions mais surtout une grande capacité à douter, à s'interroger plutôt que de considérer les vérités comme absolues et les points de vue comme définitifs...

Notre éthique

Notre éthique de l'accompagnement est basée sur quelques notions fondamentales :

Altérité

  • Chaque manager coaché ou chaque équipe accompagnée va trouver sa voie spécifique de développement et de croissance professionnels.

  • Accompagner consiste justement à ne pas savoir ce qui est bon pour l'autre, à ne pas avoir de projet pour lui.

  • Nous évitons de faire ressembler le coaching à du conseil en management personnalisé.

  • Les outils et les certitudes sont rassurants mais ils font écran à la complexité du réel et masquent les ressources internes des personnes et des équipes.

Complexité

  • Les entreprises grandes ou petites, internationales ou hexagonales sont des systèmes complexes. Les différentes parties du système sont en interaction permanente.

  • Tout accompagnement a un effet sur le système et inversement, le système produit une homéostasie qui peut avoir des incidences sur l'accompagnement (voir les demandes paradoxales).

  • D'où l'importance que nous attachons à l'analyse de la demande.

Efficience

  • Le coaching, comme les autres modalités d'accompagnement professionnel, vise une certaine économie de moyens : il s'agit de produire des effets conséquents en mettant en place des dispositifs relativement légers (quelques heures à quelques jours).

Finitude

  • Le coach ne sait pas tout, ne peut pas tout ... mais il le sait. C'est ce qui peut, parfois, lui donner quelque puissance.

Notre déontologie

Nous nous référons au Code de déontologie établi par la SFCoach en 1996, et qui constitue depuis lors un point de repère pour la profession ; ce texte précise les devoirs du coach :

  • Quant à l'exercice de cette fonction,
  • Vis-à-vis des personnes coachées,
  • Vis-à-vis des organisations qui les emploient et leur proposent un coaching,
  • Vis-à-vis de ses confrères.

Il situe en particulier le coach comme intervenant au double bénéfice des personnes et des organisations.